Podporné faktory zavádzania a zefektívňovania koučingu pre stredný manažment

Pri robení poriadku v mojich starších článkoch som narazil na jeden, ktorý som pôvodne na tomto blogu už publikoval, ale akosi sa stratil, takže ho tu uvadzám znovu. Aby som zachoval anonymitu spoločnosti pre ktorú som na tomto projekte pracoval, rozhodol som sa zmenit pôvodne názvy spoločnosti. Pokiaľ by mal niekto záujem o podrobnosti z tohoto projektu, rád mu ich osobne sprostredkujem.

Štandardné postupy klasického vzdelávania pre stredný manažment sa postupom času začali ukazovať ako stále menej a menej efektívne. Aj keď pôvodná koncepcia vzdelávacieho systému v spoločnosti XY. pokrývala všetky oblasti zadefinové kompetenčným modelom manažérskych zručností, zo strany manažérov bol cítiť nespokojnosť. Táto vychádzala z jednoduchej skutočnosti- väčšinu školení aj tréningov už manažéri absolvovali a okrem zopakovania si vedomostí, prípadne nácviku zručností už takéto školenia neprinášali žiadnu pridanú hodnotu. Dalo by sa povedať, že sme prešľapovali na mieste.

Začiatkom roka 200. sa začalo s nastavovaním nového vzdelávacieho systému. Tento v sebe už obsahoval nové prvky, predovšetkým koučing. Aby bol efekt zavedenia koučingu ako služby pre manažérov čo najväčší, bolo potrebné definovať a podporiť čo najviac oblastí aby sa zvýšila efektivita a pozitívny dopad takejto služby. V tomto príspevku by som sa chcel venovať práve analýze týchto podporujúcich oblastí. Sú to tieto:

1. Výber a zaškolenie koučov
2. Pilotný projekt
3. Vytvorenie nového typu Talent managmentu
4. Odkomunikovanie novej služby manažérom
5. Individuálne koučingy
6. Supervízia koučov v teréne

Výber a zaškolenie koučov

Ako jeden z iniciátorov zavádzania koučingu som mal na starosť taktiež výber a zaškolenie nových koučov. Táto nová kompetencia bola na začiatku priradená pracovníkom na pozícii senior konzultanta, ktorých základné kompetencie boli tréningové. Na základe štúdia literatúry a individuálnych konzultácií, sa nám podarilo odovzdať „balík“ zručností pre senior konzultantov natoľko, aby boli schopní doručovať koučing aspoň v základnej podobe. V tej dobe sme nemali k dispozícii žiaden certifikovaný ani iný typ kurzu a tak všetko čo sme používali sme sa učili na základe vlastných skúseností, zdieľania zážitkov z praxe, z ich analýz, pri ktorých sme samozrejme tiež využívali spätnú väzbu od manažérov. Tento proces je zachovaný až doteraz i ked sa postupom času stále vylepšuje, predovšetkým na základe spätnej väzby z terénu.

Pilotný projekt

Vo fáze keď sme mali k dispozícii základné know how koučingu sme sa rozhodli pre pilotný projekt, ktorý v sebe zahrnoval koučing po dobu 3 mesiacov zo 6 manažérmi v cca 3 týždňových intervaloch, s prípadnými telefonickými konzultáciami. Ciele koučingových sedení bolo definované samotnými manažérmi, pričom nemuseli byť vždy z pracovnej oblasti. Po tejto dobe sme sa na základe veľmi pozitívnej spätnej väzby rozhodli pokračovať v zavádzaní koučingu aj na ďalšie pobočky

Vytvorenie nového typu Talent Manažmentu (TM)

Pri vytváraní kompetenčného modelu sme ako veľmi dôležitú pre prácu manažéra videli aj zručnosť koučovať (ako základný nástroj vedenia) a preto sme ju aj zaradili do TM. Tzn. že každý nový manažér vstupujúci do spoločnosti musí absolvovať krátke školenie na osvojenie si základných poznatkov a zručností na zvládnutie koučingu. Už v tomto okamžiku sa snažíme podporovať pozitívny prístup ku koučingu ako k progresívnej metóde riadenia. Zaujímavé je, že sa mnoho krát opakuje situácia kedy si pod pojmom koučing mnohí predstavujú niečo čo sa skôr podobá na tréning, mentoring, prípadne až na manipuláciu. Snáď ani netreba zdôrazňovať že gro takéhoto tréningu bolo predovšetkým v nácviku zručností.

Odkomunikovanie novej služby manažérom

Okrem TM pre nováčikov sa bolo potrebné venovať aj prípadnej zmene a pozitívnemu nastaveniu seniorne starších manažérov, keďže pre mnohých bol pojem koučingu celkom nový. Toto komunikovanie prebiehalo na troch úrovniach.

Prvá úroveň bolo prezentovanie započatia nového projektu riaditeľom filiálok s požiadavkou aby tieto informácie odkomunikovali ďalej k svojim manažérom. Najdôležitejším aspektom tejto komunikácie bol fakt, že koučing je službou a ako taký je dobrovoľný. Toto vnímam ako veľmi dôležitú podmienku úspešného zavedenia koučingu do praxe, aby aspoň spočiatku bol koučing dobrovoľný a aby taktiež, kým nedôjde k získaniu dôvery voči novému postupu, stanovovanie cieľov koučingu nebolo striktne zamerané na výkon a produkciu.

Druhá úroveň bola príprava a realizácia školenia základných poznatkov a zručností, ktoré stavalo na tréningu, ktorý bol pripravený pre TM avšak vo väčšom rozsahu.

Tretia úroveň bola v rukách každého kouča osobne a išlo vlastne vždy o prvé stretnutie, ktoré koučingu predchádzalo

Individuálne koučingy

Pokiaľ boli všetky predchádzajúce podmienky dobré nastavené, začíname pracovať s manažérom, ktorý má pozitívny vzťah ku koučingu, ja naňho naladený, je otvorený a ochotný pracovať. Aj keď explicitne neboli nastavené cieľe koučingu, väčšinou, asi v 90% sa manažéri venujú riešeniu pracovných problémov. Sedenia prebiehajú zhruba v 2-3 týždňových intervaloch v rozsahu zhruba 1 hodiny. Akýmsi doplnkom koučingu pre manažerov je ich „tieňovanie“ (pozorovanie ich práce v teréne), ktoré je väčšinou nasledované spätnou väzbou a koučingom. I keď v tomto prípade už ma význam hovoriť o kontrolnom a nie pomáhajúcom kontexte. Dá sa predpokladať že sa v budúcnosti nebudeme u určitého typu manažérov (pasívne, submisívne typy) kontrolnému kontextu vyhýbať. Tzn. že niektoré ciele, predovšetkým týkajúce sa pracovného výkonu budú pevne dané a čo bude „koučovské“ je to akými cestami manažér dôjde k ich naplneniu.

Supervízia koučov v teréne

Pretože ani výcvik kouča nekončí absolvovaním seminára, vnímam ako veľmi potrebné naďalej pokračovať v podpore práce koučov. Ako ich supervízor s nimi trávim čas v teréne pri ich koučingoch. Každé sedenie je nasledované analýzou tohto sedenia z ktorého vyplynú rozvojové potreby, na ktorých kouč pracuje. Táto supervízia na dennej báza je dopĺňaná intervíznymi stretnutiami celej pracovnej skupiny, v rámci ktorých sa rozoberajú kauzistické prípady a prebieha nácvik koučingových rozhovorov na kameru, tieto sa potom analyzujú v celej skupine. Takáto individuálna podpora je vnímaná ako veľmi pozitívna a podporujúca. Je to taktiež zdroj, ktorý prispieva k tomu aby aj kouč mal pocit že niečo dostáva, čím sa okrem iného predchádza syndrómu vyhorenia.

Perspektíva

Dá sa povedať, že celý proces zavádzania koučingu v spoločnosti ešte nie je na konci a bude sa v ňom pokračovať. Mnoho vecí sa dolaďuje za pochodu. Avšak množstvo pozitívnych spätných väzieb dokazuje správnosť prvotného rozhodnutia začať používať koučing ako nástroj rozvoja manažérov. Tým sa taktiež docieli aby aj manažéri, majúc zažitý pozitívny pocit z koučingu, začali koučing používať vo svojich skupinách.